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Warum Digitalisierung nicht für alle gleich funktioniert…

Wir hier in Deutschland haben immer noch ein großes Problem mit der Digitalen Transformation beziehungsweise der Digitalen Evolution, wie ich sie seit einiger Zeit dank Curt Simon Harlinghausen viel lieber nenne. Warum das so ist?

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Wir hier in Deutschland haben immer noch ein großes Problem mit der Digitalen Transformation beziehungsweise der Digitalen Evolution, wie ich sie seit einiger Zeit dank Curt Simon Harlinghausen viel lieber nenne. Warum das so ist? Unsere Unternehmenskultur ist so geprägt, dass wir einen Standardprozess, eine Anleitung, die einem bestimmten Schema folgt erwarten. Doch genau so kann es in diesem Fall nicht funktionieren.

Die Digitale Transformation/Evolution muss für jedes einzelne Unternehmen individuell konzipiert werden. Es gibt kein Standard-Set an Maßnahmen und Tools. Es kann auch gar keines geben. Jedes Unternehmen ist individuell – sowohl im Hinblick auf die Produkte oder Dienstleistungen, die es anbietet, als auch im Hinblick auf die Mitarbeiter, deren Zusammensetzung individuell betrachtet werden muss.

Es gibt dennoch gerade in Deutschland unzählige Berater, die ein solches Standard-Set verkaufen wollen, die herumposaunen, dass sie den Schlüssel zur Digitalisierung gefunden haben. Wer einem solchen Berater begegnet, sollte diesen schnellstmöglich verjagen.

Wir Deutschen versuchen uns immer an Best Practise Beispielen zu klammern, versuchen von denjenigen abzukupfern, bei denen es vermeintlich geklappt hat. Wir müssen aber in unser eigenes Unternehmen hineinschauen und uns überlegen, wie wir mit der Substanz, die vorhanden ist, umgehen können, wo wir anpacken können.

Digitalisierung muss einen Mehrwert für das Unternehmen und jeden Mitarbeiter schaffen – und nicht nur wegen irgendeinem Hype auf einmal zur Chefsache werden. Digitalisierung funktioniert ohnehin nur dann, wenn der Prozess der Implementierung über alle Ebenen hinweg funktioniert – ohne Hierarchien, denn diese verstecken nur, was später zu Frust auf Arbeitsebene wird.

Die Digitale Transformation/Evolution muss gleichzeitig immer auch mit einer Demokratisierung, einem Überdenken von Arbeitsbedingungen und Hierarchieebenen einhergehen. Gerade digitale Tools und Prozesse sorgen in vielen Bereichen für eine gewaltige Veränderung der Arbeitskultur. In der Regel müssen deshalb auch ernsthafte Diskussionen über die Sinnhaftigkeit bestimmter und tradierter Grundelemente des Arbeitens geführt werden – zum Beispiel über die Notwendigkeit einer Präsenzzeit. Doch auch hier gibt es keinen Musterweg, keine Anleitung, die man einfach kopieren könnte.

Das mit den Anleitungen ist übrigens auch so eine Sache, die Veranstalter von Konferenzen immer wieder trifft – ich bin da mit 48forward ja auch selbst immer wieder betroffen. Hier werden viel zu oft genau solche Vorlagen erwartet. Unternehmen, die auf der Bühne darüber sprechen, wie es geht, was man richtig machen muss, damit man das mit in das eigene Unternehmen nehmen und anwenden kann. So funktioniert es aber nicht. Witzigerweise sind es übrigens oftmals Berater, die ebensolche Kritik an Konferenzen üben – damit schließt sich der Kreis dann wieder.

Daniel Fürg absolvierte eine Ausbildung beim Bayerischen Rundfunk und bildete sich an der Bayerischen Akademie für Werbung und Marketing zum Kommunikationswirt fort. Er gründete verschiedene Onlinemedien, wie zum Beispiel MUNICH's BEST, 100SINS oder Social Secrets und arbeitete unter anderem für den Bayerischen Rundfunk, die Finanzsparte von Siemens, die Sana Kliniken AG und die MAROundPARTNER GmbH. Als Geschäftsführender Gesellschafter von Fürg Media berät er heute Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung ganzheitlicher Kommunikationsstrategien. Daniel Fürg engagiert sich außerdem aktiv als Mitglied des Vorstands im Internationalen PresseClub München e.V. und ist Initiator der Digital Future Conference 48forward.

Review overview
  • http://www.lpsp.de/ Carsten Lange

    Danke, lieber Daniel, Du sprichst mir mit diesem Artikel aus der Seele. Genau diese Best-practice Denke ist das Hauptproblem eines Management-geführten Unternehmensansatzes, der in vielen großen Unternehmen in Deutschland vorherrscht. Entscheidungen über mehrere Managementebenen sind oft schwierig, da der obersten Ebene oft das Fachwissen und der Arbeitsebene die, Entschudigung wenn ich Oliver Kahn zitiere, „Eier“ für eine Entscheidung pro digitale Transformation. Die offenen Prozessen vorhandene Möglichkeit des Scheiterns werden nicht eingeplant um aus den gemachten Erfahrungen gestärkt den zweiten Versuch zu unternehmen. Es fehlt die failure-cultre und es rollen Köpfe. Natürlich will keiner seinen eigenen Kopf rollen sehen.

    Dies macht es dann auch uns Beratern schwer, denn letztendlich müssen wir eine Lösung (oder besser einen Ansatz) verkaufen, von dem wir am Anfang nicht versprechen können, was am Ende rauskommt. Und genau diese Garantien sind meist notwendig um einen Auftrag zu erhalten, weshalb viele Berater wieder zum Best-practice übergehen… und da beisst sich die Katze in den Schwanz.